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项目名称:餐饮营销:菜品需重视食材采购

餐饮营销:菜品需重视食材采购

作者:花万里编辑部 来源:花万里餐饮设计 发布时间:2020-08-19 10:59:17 浏览次数:31

  产品品质是企业触碰不得的高压线,一旦碰了,轻则伤筋动骨,重则坠入万丈深渊。对于餐饮行业来讲,以牺牲菜品品质换来餐厅的高毛利率,最后只能是两个结果:慢性死亡和东窗事发的暴毙。做餐饮就是做良心,从食材的挑选到制作,再到后厨管理、服务呈现,每一个环节都要精益求精,切莫让侥幸成为习惯。


  食材历来是餐饮业的核心关注点。对于大型餐厅而言,品牌的坍塌往往从食材开始。对于中小餐厅而言,稳定了食材供应,才有成为大型餐厅的可能。今天花万里跟大家谈谈餐饮营销中菜品需重视食材采购。


餐饮营销


  谈及食材,必谈采购。对于采购这样一个位不高、权却重的职位,往往容易滋生腐败。由于采购员手里掌握着食材的定价权和选择权,对各类供应商来说,只要和采购员处好关系就足够了。这无疑是滋生腐败的温床,是横亘在企业规模化发展之前的利刃。


  杜绝腐败,通常并不仅仅是削减采购员自身权限的问题,它和供应商管理密切相关。餐厅经营者必须把采购部门从单纯的催料、蹲点中解放出来,也必须把更多的精力放在供应商管理等高附加值的地方。


  在很多餐厅经营者看来:可供选择的供应商越多,供应商之间的竞争越充分,降低采购成本的可能性就越大。这家供应商不行,就换下一家。事实刚好相反:竞争越激烈,对于供应商而言不确定性越高,他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个又一个供应商,该解决的问题(价格、到货稳定性、批次到货质量等)仍旧没有解决。


  以“短期合作”为前提选择供应商,永远无法保证餐厅的食材品质。餐厅经营者更应将关注的重心放至采购的执行和供应商管理上,美国著名食品公司西斯科(Sysco)的做法值得参考。


菜品营销


  为了控制食材的采购品质,西斯科公司对采购部门进行了大刀阔斧的改革,设立了两层分离制度,将具体的采购环节和供应商管理环节分开。


  1.执行层。西斯科公司设置了催货员、采购员、品控员等岗位,专门负责采购部门的日常事务性工作。他们通过信息技术将采购现场的情况反馈给管理层,以便管理层即时监控供应商的表现,做出采购决策。


  2.管理层。西斯科公司还设有供应商工程师、供应商经理等职位,负责供应商总体绩效和供应商筛选战略。他们通过数据分析进行供应商总体绩效的评估,从供应商的质量、时效、服务等方面确立指标,决定对供应商的淘汰机制。


  他山之石,可以攻玉。享誉全国的海底捞每日顾客盈门,所需食材繁杂且数量庞大,因此极为重视对采购环节的品质把控。与西斯科公司类似,海底捞的采购环节也分为两大层面。


  1.执行层。海底捞的采购一般分为三种:第一种是从现有的供应商信息库中抓取;第二种是通过招标平台发布需求,供应商自行竞标;第三种则是市场询价(比如当地的农产品批发市场)后直接购买。在这个过程中,海底捞通过催货员、采购员和品控员确定采购细节,并把数据反馈给后端管理层。


  2.管理层。在后续的供应商管理中,海底捞采用了积分制的方式。从供应商与海底捞开始合作起,海底捞即开始追踪供应商的到货时间、到货品质、合作态度等,并根据执行层的反馈相应加、减分,计入供应商的绩效考核。根据积分,海底捞会进行月度、季度、年度的汇总,借此决定供应商的晋升和淘汰。供应商晋升会分得更多的订单和区域权力,反之则会不断削减订单直至淘汰出局。


  两层分离制度的实行,极大地弱化了采购员的权力,在采购环节实现了监督、执行、管理的三权分离。执行部门只负责寻找供应源,并与供应商谈判,手中却没有定价权和选择决定权,这些权力被交给了管理层。管理层会根据企业本身的食材成本导向、市场均价和历年数据来决定采购的价格范围,并制定采购需求单。


餐饮营销:菜品需重视食材采购


  这种做法的优势显而易见:过去一手遮天的采购员被弱化为采购环节的执行者,极大地防止了采购过程中的腐败,并在供应商管理方面,建立起完整且可选的筛选、管理和淘汰体系,有效保证了餐厅食材采购的稳定性。在具体执行的过程中,以下几个小技巧较为有效。


  1、在选定供应商之前要进行多轮谈判


  餐厅在选定供应商之前,一定要与之进行多轮谈判。以供应商的人品、资质、供应链系统和风险承担能力为评估指标,进行背景调查、合作伙伴调查和供销合同调查,同时,要求供应商给予一定的商务承诺。


  2、品项整合、抱团采购


  餐厅可以将繁杂不均的食材品项整合成生鲜、肉类、蔬菜、米面粮油等少数几个大的品类。每个大的品类中只留下少数一手供应商,比如生鲜对应永辉超市、米面粮油对应中粮集团、肉类对应正大集团。这种做法的优势十分明显:第一,对接的供应商数量一旦减少,餐厅随之减负;第二,在餐厅采购量达到一定规模后,产业链上游的一手供应商会明显提升对餐厅需求的响应速度。


  如果食材采购量达不到一手供应商的最低要求,餐厅不妨采用抱团采购的方式,比如把蔬菜、肉类包给同一个人,让他对接一手供应商,在订单量上对供应商形成议价优势,降低采购成本。


  3、搭建IT系统


  餐厅在IT(信息技术)上的投入,能立竿见影地提升采购效率、削减人工成本。有一定规模的餐厅如果不具备IT,每天依靠人工统计需求,再写单、下单,不仅浪费时间、精力,还极易出错,给餐厅带来不必要的成本浪费。在搭建IT系统后,餐厅能够对所有采购相关人员的订货、入库、出库等动作“痕迹”进行监管,一旦出现问题,只需查找信息库就可以溯源。


  此外,永辉超市、中粮集团等一手供应商已经实现了全自动化的订单管理系统。由于自身智能系统的反作用力,他们对餐厅的第一需求就是用IT接入。如果餐饮企业在IT上落后,便无法和一手供应商有效对接。


  4、不要狠逼供应商降价


  餐厅和供应商争论的焦点似乎永远都集中在价格上。羊毛出在羊身上,当价格低到无法满足供应商额定的利润空间时,各种防不胜防的小动作将在暗中滋生。此时,不妨换个思路,寻求和供应商的“双赢”。比如,餐厅可以和供应商进行跨界合作和品牌联合,要求供应商拿出部分货品做活动。如此一来,既有助于餐厅降低采购成本,又能让供应商实现品牌宣传的目的,一举两得。


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